Wall Street i brak kultury

My translation of an article What I Saw as a Wall Street Trader: A Culture of Bad Behaviour written by Chris Arnade. This article was last modified on Monday 3 November 2014

Co zobaczyłem jako trader na Wall Street: kultura złego zachowania

„Niesamowite jest to, jak szybko złoto może zmienić się w gówno” było wnioskiem wyciągniętym na długo przed kryzysem finansowym, TARP – Trouble Asset Relief Program, czyli rządowym programem ratowania zagrożonych aktywów, i megabankami.

Struktura motywacyjna dużych banków doprowadziła do tego, że sukces firmy stał się sprawą drugorzędną.

Moją pierwszą poważną transakcję na Wall Street zatwierdził gruby gość palący papierosy. Miało to miejsce na klatce schodowej zaśmieconej niedopałkami z poprzednich dyskusji. Tamten człowiek, John, był dyrektorem Działu Notowań w Salomon Brothers. Zasiadając w zarządzie, podlegał osobiście dyrektorowi generalnemu. To był 1994 rok i John był związany z tym bankiem inwestycyjnym dwadzieścia lat jako trader. Ja byłem  tutaj dopiero rok.

Spotkałem się z nim, ponieważ mój szef i szef mojego szefa, czuli się niekomfortowo z wydaniem pozwolenia na moją transakcję: inwestycją wartą 200 milionów dolarów w reala brazylijskiego. Uważałem, że ta waluta ma lepszą przyszłość niż wielu sądziło, i wraz z Johnem spotkaliśmy się, aby to przedyskutować. Wprowadzony niecałe sześć miesięcy wcześniej zakaz palenia zepchnął nas do wyjścia przeciwpożarowego, znajdującego się na zewnątrz jego narożnego gabinetu.

Wygłosiłem moje przemówienie. Zanim zasypał mnie całą serią pytań, zdążył zapalić papierosa i beknąć w trakcie słuchania tego, co miałem mu do powiedzenia. Większość z jego pytań skupiała się na tym, jak, kiedy, i czy w ogóle mógłbym się wycofać z tej transakcji. Część z nich, nawiązująca do kultury i spraw finansowych, była wręcz naiwna.

– Umiesz czytać po hiszpańsku? – spytał.

Zezwolił na połowę kwoty, jakiej chciałem: 100 milionów dolarów.

– Niesamowite jest to, jak szybko złoto może zmienić się w gówno – stwierdził na koniec, gasząc papierosa.

Dwa tygodnie później moja transakcja rzeczywiście zaczęła zachowywać się bardziej jak gówno niż złoto. Dla niewtajemniczonych to nadal wyglądało dobrze, przynosiło zyski, ale wiele argumentów uzasadniających tą transakcję zaczynało wyglądać marnie. Gdy tylko moja transakcja znalazła się na parkiecie giełdowym, „terminowe transakcje walutowe zaczęły się dziwnie zachowywać”. To oznaczało, że przekonanie rynku do reala brazylijskiego słabło.

Po szczególnie złym dniu, jadąc windą na dół do kawiarni, natknąłem się na Johna. Przez większość czasu rozmawiał ze swoimi znajomymi o planowanym wypadzie na narty w weekend.

– Myślisz o wycofaniu się? – zwrócił się do mnie, nawiązując do mojej transakcji. Odpowiedziałem, że transakcja nadal przynosiła zyski. On wytknął mi to, co się zmieniło. Było jasne, że teraz wiedział więcej o walucie brazylijskiej, niż ja.

Powiedziałem mojemu szefowi o zaskoczeniu faktem, że ktoś postawiony tak wysoko wiedział tak wiele o mojej transakcji.

– To jego pieniądze inwestujesz. Dyrektorzy zarządzający z długim stażem zachowują się jak partnerzy będący właścicielami banku – zaśmiał się mój szef.

Rano, po niespokojnej nocy wycofałem transakcję z małym zyskiem. Uchroniło nas to od straty około 10 milionów dolarów. Dwa tygodnie później notowania Brazylii poszły ostro w dół. Rozpoczął się kryzys walutowy.

Dwanaście lat później pracowałem w zupełnie innym środowisku kierującym się nowymi zasadami. Citibank liczący 200000 pracowników, połknął Salomon Brothers wtedy banku inwestycyjnego zatrudniającego 4000 pracowników. Skutkiem tego Salomon stał się jednym z oddziałów banku zajmujących się transakcjami i obrotem na własny rachunek, specjalną grupą nastawioną na tworzenie zakładów z wykorzystaniem pieniędzy banku. John, mój dawny szef z Salomon Brothers, z powodu narciarskiej pasji przeniósł się do Kolorado.

W moich ostatnich latach działalności, wiele moich końcowych transakcji akceptowały osoby, które – i tu muszę przyznać – nie wiem jak wyglądały, odkąd większość rozmów odbywała się wyłącznie telefonicznie. Czasem był to nieznajomy z indiańskim akcentem. Innym razem był to nerwowo brzmiący człowiek z siedziby biura zlokalizowanej Bóg wie gdzie. Przez sześć błogich miesięcy nie był to nikt. Po zmianach wpadłem pomiędzy luki administracyjne. Sam ustalałem limity dla moich transakcji.

Niezależnie od tego, kim był zarządzający ryzykiem przy telefonie, zawsze wyobrażałem go sobie stojącego na klatce schodowej, palącego papierosy tak jak John.

Jak wielu ludzi było pomiędzy dyrektorem generalnym i mną w Citigroup? Trudno powiedzieć. Było wiele różnych możliwości raportowania. Wahały się one pomiędzy 10 osobami, czasem piętnastoma przed możliwością rozmowy z dyrektorem generalnym. Kiedy odbyłem moją pierwszą rozmowę w 1994 roku w Salomon o realu brazylijskim, było tylko trzech ludzi stojących pomiędzy mną a dyrektorem generalnym.

Salomon we wczesnych latach 90tych, jak większość banków inwestycyjnych w tym czasie, nadal był spółką prywatną, pomimo wejścia na giełdę w 1981 roku. Odeszli kelnerzy przynoszący filiżanki i zastawę do biurek traderów. Wkrótce miały skończyć się papierosy i otwarte palenie na parkiecie giełdowym. Jedyne co jeszcze było wyczuwalne to poczucie współodpowiedzialności, rezultatu inwestowania własnych pieniędzy przez współpracowników w bank.

Banki inwestycyjne zachowywały się jak zrzeszenie instytucji finansowych, zjednoczonych przez wspólne ryzyko i zyski, gdzie każdą inwestycję prowadzili partnerzy w interesach, których pieniądze były zainwestowane zarówno w ich własną firmę jak i ich przyjaciół. (Tak, mówię tutaj praktycznie wyłącznie o facetach).

Rezultatem tego zarządzanie ryzykiem – lub, upewniając się że bank nie traci więcej pieniędzy niż może sobie na to pozwolić – leżało w interesie wszystkich. Jeśli twój przyjaciel namieszał z inwestycją, ty także na tym traciłeś. Banki inwestycyjne podchodziły ostrożnie do nowych inwestycji i dalszego przekształcania swojej działalności. Częstym wyborem było utrzymanie statusu małego przedsiębiorstwa, dającym możliwość utrzymania ryzyka na poziome możliwym do opanowania.

Instytucje finansowe nadal popełniały błędy – co jest naturą podejmowania ryzyka. Jeden z błędów Salomona na większą skalę nastąpił w 1991 roku, kiedy o mało nie doszło do jego upadłości przez skandal wywołany lewą ofertą na giełdzie. Warren Buffett musiał ratować bank.

Pomimo tego przypadku, mniejsze banki trzymały swoje błędy w ryzach, tak, aby nie przenosić to na inne rynki.

Wraz z 2000 rokiem, kultura działania Wall Street uległa zmianie w drastyczny sposób. Napędzana przez rozluźnienie barier administracyjnych, upodobniła się do metod panujących w państwowych banków inwestycyjnych – tych z notowaniami na NYSE, Nowojorskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, zawierających porozumienia finansowe z FED, Federal Reserve czyli bankiem centralnym Stanów Zjednoczonych i z SEC, U. S. Securities and Exchange Commission, czyli amerykańską Komisją Papierów Wartościowych i Giełd.

Rynek finansowy ewoluował w rzeszę gigantycznych instytucji finansowych, takich jak Citigroup i JP Morgan. Banki te zatrudniają pracowników w liczbach stu tysięcy, z administracją na poziomie pozwalającym utrzymać rozrastającą się międzynarodowo firmę.

Dla wielu pracowników wewnętrznie związanych z danym bankiem, teraz ciężko było dostrzec jakąkolwiek formę finansowego współposiadania przy tak ogromnej liczbie pracowników i oddziałów.

Rezultat?

Banki inwestycyjne przekształciły się w luźny związek instytucji finansowych opartych na umowach międzynarodowych, połączony nie przez współodpowiedzialność za ryzyko, ale traktowany jako źródło dostępu do łatwych pieniędzy: depozytów bankowych i obligacji skarbowych.

Jeśli działałeś w tym środowisku we wczesnych latach 2000 – powiedzmy przez udzielanie krótkoterminowych pożyczek w Ghanie – dla ciebie jako finansisty sam rozwój twoich działań był wynagrodzeniem. To właśnie z tego pochodziła twoja premia, a nie z zapewnienia, że większe banki zarobią na tym zrównoważone zyski. Napędzającym bodźcem było niczym nie ograniczone już ryzyko, aby tylko zgarnąć jak największe ilości najtańszych funduszy.

Każdy kierownik chciał kawałek tego lukratywnego tortu, i dzięki dostępowi do łatwych pieniędzy we wczesnych latach 2000, ci z wyższego szczebla wpadli na wspaniały pomysł powiększenia tego lukratywnego przedsięwzięcia. Wkrótce zestawienie bilansowe – które pokazywało całkowitą ilość aktywów posiadanych przez bank – wynosiło niebotyczne sumy, blisko 2 tryliony dolarów w przypadku niektórych banków inwestycyjnych.

Szybkie pieniądze pomogły uczynić niektóre banki inwestycyjne „zbyt dużymi, aby upaść”, poprzez ich wielkość. Do tego posiadały aktywa mocno wątpliwej wartości, co zwiększało możliwość ich nieuchronnego upadku. Co też nastąpiło. W 2007 roku toksyczne aktywa zachwiały rynkami na świecie. Rezultatem tego był kryzys finansowy, który sprowadził Wall Street na skraj upadku.

Niektórzy idą na studia, żeby opanować to, co jest nieznane. Inni decydują się na pracę w opiece społecznej, ponieważ chcą pomagać innym. Jeszcze inni decydują się na bankowość, ponieważ chcą zarabiać pieniądze. Taka jest rzeczywistość, i nie jest to koniecznie zła rzecz dla rynku bankowości i dla gospodarki.

Wiele instytucji finansowych, włączając w to bank inwestycyjny dla którego zdecydowałem się wtedy pracować, nadal posiada wielu kierowników i pracowników skupionych na podejmowaniu świadomego ryzyka, ze wszystkimi widocznymi jego konsekwencjami. Kierowali się oni bardziej własną etyką, niż strukturą i działaniami ich banków.

Wszyscy powinniśmy chcieć tego, aby zarządzający portfelem inwestycyjnym byli chciwi: własny interes finansistów powinien być zorientowany na dobrą kondycję banku.

Obecna struktura i forma pakietów premiowych dużych banków inwestycyjnych doprowadziła do utraty wspólnych i powiązanych interesów; ten dysonans niszczy odpowiedzialność finansową pomiędzy bankami, ich klientami i naszą społecznością jako całością.

Zachwala się wiele różnych propozycji odnoszących się do problemów sektora bankowego. Prawie wszystkie z nich są lepszymi rozwiązaniami niż jakikolwiek brak działań.

Jeśli jednak nie zostanie odbudowana współodpowiedzialność za decyzje pomiędzy bankierami a bankami inwestycyjnymi, Wall Street dalej będzie kontynuować swoje złe zachowanie.

Advertisements